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让锻造企业工作人员参与设定具体目标

发布时间:2015-11-4

  锻造企来工作人员设定具体目标中的参与对于执行来说非常关键。作为具体目标设定过程一部分的工作人员,比那些仅仅被告知如伺执行的工作人员,有更大的可能将目标内化,并最终完成目标。以下几种方法能够确保你的工作人员在这一过程中扮演重要角色。
制定一个统一的过程。安排某个从工作人员跨项目领域收集目标并设定信息,这样能确保该过程的一致性。
全员参与。当制定组织具体目标时,要主动询问所有精密锻造企业工作人员的想法和投入资源。
清晰而简洁。确保每一个具体目标只涉及一个改变预期。不要说″我们的青年项目将为200名儿童提供工艺美术活动,我们的青少年体育项目将从5所当地中学中吸入10名学生″。这些是关于过程目标的两种不同陈述,并且需要分别进行评估。
在具体目标设定过程中的这一阶段,确保工作人员希望达成的具体目标与组织对其投资者的承诺和担负的责任保持一致,这一点非常重要。如果两者是一致的,那么恭喜你,你是极少数幸运者中的一员!在很多情况下,没有完全的一致,模锻组织需要协调各种分歧。
例如,青年项目工作人员表示其体育项目在减少参与者之间的暴力方面取得了成功。但是该项目被投资者定位为一个药物滥用预防计划,并且投资者的期望是该项目能够证明在参与者中药物滥用得到减少。解决这种分歧有多种不同的方法。
第一种方法是同时收集两类指标的信息:暴力和药物滥用。此方法存在的问题是,如果干预不是明确地根据药物滥用来设计,且干预的目标人群并不存在药物滥用的风险,那么你将要收集的关于结果的绩效信息,是项目不能真正完成的信息。
第二种方法是仅仅收集服从投资者期望的信息。这种方法与第一种方法具有相同的缺陷,只是更严重,因为此时你只限于在唯一的结果上收集绩效数据,而它可能与项目设计毫无关系。
第三种方法是向投资者反馈,重新商谈期望的结果,这样投资者就能支持工作人员所理解和实施的干预。
 关键的是,精密锻件员工咨询过程使你有机会看到这种不一致。如此一来,社会企业家不仅有机会而且有义务去协调可能已经出现的分歧,并为所有的项目和服务制定一份有意义的具体目标清单。
 尽管将工作人员纳入设定具体目标的过程通常是重要的,但某人可能会希望通过利用″标杆管理″来增进这一过程。本质上这是一种比较的技巧。在《高绩效非营利组织》中,莱茨等人将标杆管理描述为一个连接学习与结果的组织过程。通常在私人部门中用来评估竞争,标杆管理检验的是一个组织在其他相似组织所处的市场中如何运作。
1.外部标杆管理——将一个组织的绩效或结果与另一组织进行比较。
2.内部标杆管理——将组织内一个部门、项目或服务的结果或绩效与组织内其他部门、项目或服务的结果或绩效进行比较。
3.回顾性标杆管理——把以往的绩效作为一种标准,以便在将来进行比照和超越。
 根据作者的论述,标杆管理关注″最佳实践″,但远远不只是发现最佳实践。它包括比较性的评估、战略目标的设定和执行。在建立标杆锻压件管理中,利用文献资料非常重要,这些资料描述了干预和结果之间的关系;这将有助于任一组织为了自身的绩效,设定可达成的而又雄心勃勃的战略目标和具体目标。在利用文献资料制定绩效评估标准过程中,你完成了以下三件有价值的事:
1.提高所制定的系统的可信度;
2.文献资料有助于开发出项目的变革理论;
3.文献资料有助于制定所提供的服务或项目的目标。


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